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张瑞敏|复旦大学EMBA访谈录

 张瑞敏|复旦大学EMBA访谈录

复旦管理学奖励基金会联合第一财经、复旦大学东方管理研究院，从2014年底开始，启动了“改变世界：中国杰出企业家思想访谈录”项目。2016年6月，由复旦大学东方管理研究院院长苏勇教授主编的《改变世界：中国杰出企业家管理思想精粹》一书发行，本书收录了8位企业家的访谈实录，包括张瑞敏、雷军、宗庆后、茅忠群、茅理翔、刘永好、王正华、柳传志。今天，我们节选其中秦朔对张瑞敏的采访，来看中国企业家如何面临不断的挑战。

心要凝聚，底线要守住

秦朔：1984年企业资不抵债，到了年底都发不出工资，你来之后怎么去会诊？为什么要采取“十三条”这样的生产管理方式？

张瑞敏：制定整顿劳动纪律的“十三条”，在某种意义上是先树立自信心。其实作为一个企业，特别是处于非常低谷时期，每个人都没有信心。我到这个企业得到的第一份请示报告就是53个人的请调报告。那时有一点门路的人都希望调走，人心已经完全散了。所以，当时最重要的是把人心凝聚起来。我就从劳动纪律开始抓，管理不是按照刻板的要求去做，而是根据实际情况。在人心涣散的情况下，必须要树立自信心，所以又有了砸冰箱这个事。

秦朔：砸冰箱是新的生产线来之前出现的事情？

张瑞敏：对。这个主要是转变观念，因为大家都认为来了西德的设备之后，我们的生产设备、产品质量都会上去，但是实际上我们就算把松下的设备全搬过来，也做不出松下的产品。所以，“人”是第一要素。当时新的产品线还没有进来，我们做的产品质量很差，主要是有一个“给出路”的情况，就是所有的产品质量不好可以做二等品，再不好做三等品，再不行做等外品，再不行做内部处理品，这种“给出路”的做法使得大家对所有的质量都无所谓。所以，我就从仓库里头400多台冰箱里面找出了76台有各种缺陷的，每一个冰箱给一个条码，这个是什么问题，问题是谁造成的，谁造成的由谁来砸，这个对大家心理上的冲击是非常巨大的，主要就是为了改变观念。

秦朔：1982年中国出现了万宝、荣升、华菱、荣事达等各种各样的冰箱生产企业，海尔能够在那一波的冰箱大战里面最后脱颖而出，跟管理上的联系有多大？

张瑞敏：我觉得最根本的原因是管理。当时大多数企业认为企业的主要矛盾就是产量不足，但是，我认为人家堵在厂门口来拉货，供不应求，并不是因为产品质量好，而是因为当时市场爆炸性的增长，供需之间的矛盾缺口太大。一旦当产量上去之后，供需平衡或者供大于求的时候，顾客会更看重产品的质量。所以，我们严守住底线：有什么样的水平就制造多少产品，而不是超越我们的能力，拔苗助长。

将海尔的经验复制到别处

秦朔：80年代，海尔以过硬的质量打造了一块金字招牌，进入到90年代，海尔开始多元化发展，是政府推动的力度更大一点，还是你们主动的战略选择？

张瑞敏：实际上这是两方面结合起来。首先青岛市委市政府找到我们，青岛市有两个企业经营得不太好，比较困难。另外还有一个因素，当时是计划经济，兼并不失为一个非常好的途径。所以，在青岛市我们兼并了原来做空调、洗衣机和冰柜的企业。兼并之后发展得比较不错，当年就扭亏为盈。这说明海尔这套管理办法复制到别处还是不错的。由此我们的兼并之路在全国展开，最后我们兼并了18家企业。

秦 朔：从管理单一的产品到管理跨越多个品类的产品，有什么差别？

张瑞敏：有的地方是没有差别的，在整个管理思路上没有任何不同。不论做冰箱的，做空调的，还是做洗衣机的，都要对用户负责。虽然各个工序不一样，但是都要抓质量。

秦 朔：在多元化方面取得很大成功以后，海尔国际化也已经二十多年了。海尔这些年国际化的探索经历了怎样的过程？

张瑞敏：走出去、国际化，有些路不可能一开始就走得正确。比方说我们一开始走出去之后，肯定要用当地的经销商。但是，当时找到的经销商都很小，和他合资或者合作，几年之后做大了，他就不适应了。那我们可能要和他解约或者要有另外的选择，这个会牵涉到很多国际上的官司，这是没有办法的。如果当时一定要找一个非常有名的经销商来合作，人家也没有跟你合作的必要。如果就是单枪匹马去干，又干不起来，在一定的历史阶段你必须要走这一步。

自以为非，不要“自以为是”

秦 朔：在海尔的体系里面是否有变革思维的存在？

张瑞敏：传统的管理有一个特点，把东西固化下来之后，大家都照着去做。但是互联网时代就是这样，没有什么固化。最近我常跟大家说，牛顿思维和量子思维的不同就在于牛顿思维是静态的思维，量子思维是动态的。每个能量都互相碰撞，碰撞到最后是可以融合的，可以产生你意想不到的东西。当然这个说起来好说，但是做起来，你老是处在动态中的话，会不会乱呢？这个很难把控，做起来比较难。

秦 朔：有的企业没有变革，也发展得挺好，海尔为什么要做如此大的变革，付出如此大的辛劳呢？

张瑞敏：百事可乐的老总有一句话说得很好，如果你想卖一辈子糖水的话打价格战就不错了，但是你想要提高全世界人民的生活品质，那就要付出加倍的努力。仅仅卖产品也可以增长，但是如果产品只是一个载体，目的是为了提高用户体验，提高人们的生活水平，就要符合互联网时代的要求。

秦 朔：如果要你对海尔的管理精神、管理模式给出一些定义的话，你觉得哪些是最重要的关键词？

张瑞敏：最重要一条是不断挑战自我，战胜自我。自以为非，而不是自以为是。另外一个，永远关注外部的用户和内部的客户，在每一个时期他们的诉求都是不一样的，这两部分人永远是你的主体。

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